• 맨프레드 케츠 드 브리스 지음, 김현정.문규선 옮김
• 더블북
• 2017-12-07

문제는 리더야!...리더십의 구루, 맨프레드 교수의 직언 세계 최고의 경영대학원 인시아드 프리미엄 리더십 특강 출간다양한 이해관계의 충돌, 기존 정치와 정책에 대한 불만 등이 표출되면서 세계 각국에서 포퓰리즘 성향의 정치 세력이 확대되고 있다. 그리고 이러한 현상으로 인해 당연하게도 리더십의 다양한 문제점도 제기되고 있다. 이를 방증하듯 세계 최고의 리더들이 지난 1월 스위스 다보스 포럼에서 ‘소통과 책임의 리더십(Responsive and Responsible Leadership)’이라는 주제로 열띤 토론을 벌였다. 국내 사정도 이와 무관하지 않은 탓에 ‘리더십의 위기’를 돌파할 해법을 찾고자 하는 요구가 높아지고 있다. 세계 최고의 경영대학원 인시아드(INSEAD) 창립자로서 리더십을 학문 분야로 세운 8인 중 한 명이며, 리더십 학회에서 비 미국인으로는 유일하게 공로상을 수상하기도 했으며 세계적으로 가장 영향력 있는 경영사상가 50인, 인사 분야(HR)에 있어 가장 영향력 있는 18인에 이름을 올리고 있는 맨프레드 케츠 드 브리스 교수의 ≪리더는 어떻게 성장하는가≫(원제 : Telling Fairy Tales in the Boardroom)가 번역 출간되었다. 저자는 한국어판 서문을 통해 “독자들은 이 책을 읽으면서 리더십의 다양한 문제점이 세계 어느 곳에서나 일어나고 있음을 깨달을 것이다. 한국의 리더들도 예외가 아니다.”라면서 책에 실린 리더십의 치명적인 다섯 가지 위험 이야기는 “자신에 대해 더 현명하게 인식하고, 세상을 바꾸는 리더가 되는 데 매우 중요한 첫걸음이 되어줄 것”이며 “당면하고 있는 ‘진짜 문제’에 대해 이야기함으로써 진정성 있고 생기 넘치는 조직으로 변화할 수 있는 로드맵을 제시한다.”고 역설한다. 리더의 여정에서 왜 동화를 읽는가 리더의 ‘성장’과 조직의 위기를 돌파할 통찰력 제시≪리더는 어떻게 성장하는가≫에는 리더가 범하기 쉬운 리더십의 다섯 가지 치명적 위험과 잘못을 묘사한 동화 다섯 편이 실려 있다. 저자는 기존 동화의 독자층과는 다소 거리가 있는 고위 임원이나 조직의 리더, 그리고 그들을 돕는 코치를 위해 동화를 새로이 집필했다. 동화 뒤에 덧붙인 해설에서는 각 이야기의 상황적 기반과 현실의 리더십 행동, 그리고 조직문화를 심층적으로 분석했다. 이야기가 전달하는 메시지를 제시함과 동시에 저자가 러더십을 코칭하면서 만난 역기능적인 임원들의 실제 행동을 진단하고 그들을 어떻게 다루었는지를 설명한다. 각 장 말미에는 ‘자가진단 테스트’를 제시해 핵심교훈을 다시 한번 짚어볼 수 있도록 했다. 국제 공인 정신분석가로서 ‘경영학계의 프로이트’로 불리는 맨프레드 케츠 드 브리스 교수는 수많은 동화가 오래전부터 구전이나 문자로 전해지는 이유는 도덕적 교훈을 제공하고 인간 행동을 성찰케 하는 지름길 역할을 하면서 문학적으로나 심리학적으로 그 가치를 인정받았기 때문이라고 말한다. 저자는 자신이 창작한 다섯 편의 동화가 리더들이 변화를 만들어내는 방법, 성공하는 리더가 되는 방법, 리더십의 치명적인 다섯 가지 위험을 피해갈 방법에 대한 통찰력을 제공할 뿐만 아니라 우리 마음속의 두려움과 욕망을 치유하는 ‘정신적 성장’을 돕는다고 주장한다. 리더의 여정에서 동화 읽기는 ‘리더의 사명’을 밝혀주는 등대 같은 역할을 하기 때문이다.리더가 스스로 던져야 할 5가지 질문조직이 오래가려면 공감과 팀플레이 리더십 필요“어떤 리더가 성공하고 어떤 리더가 중도에 사라져버릴까?” “어떤 차이가 효과적인(성공한) 리더로, 혹은 비효과적인(실패한) 리더로 만드는 걸까?” 이 질문에 대해서 저자는 가장 많이 경험하는 첫 번째 위험 요소로 리더가 자기 자신에 대해 아는 것이 부족하다는 점을 말한다. 사람은 자기 자신을 알아야, 자기중심을 가지고 있어야 다른 사람도 이끌 수 있다는 것이다. 또한 자신을 안다는 것은 우리가 누구고, 우리가 진정으로 되고자 하는 것이 무엇인지를 발견한다는 의미다. “나는 누구이며 무엇을 열망하는가?”를 자문하는 이유다.두 번째 위험은 오만이다. ‘자기애(나르시시즘)’가 과도하게 강하고 자기도취적인 자기인식에 빠질수록 거만하고 현실감각이 부족해진다. 이로 인해 수많은 리더들이 파괴적인 행위를 한다. 자기 이익과 자기실현의 건강한 추구가 자기 몰두(self absorption)로 바뀌면, 나르시시스트는 타인을 자아의 욕구와 욕망을 충족시켜주는 하찮은 존재로 여기게 된다. 반면, 자기도취적인 행위가 건설적으로 진화된다면 이는 성공적인 조직으로 가는 원동력이 될 것이다. “건강한 ‘자기애’를 가졌는가?”를 자문하는 이유다.세 번째 위험은 사람들 각자에게서 최고의 능력을 이끌어내지 못하는 무능력이다. 좋은 리더는 사람들이 스스로에 대해 생각하는 것보다 더 큰 재주와 능력을 알아보고, 그들이 잠재력을 발휘할 수 있도록 돕는다. “사람들에게서 최선을 끌어내는가?”를 자문하는 이유다. 네 번째 위험은 효율적인 팀을 만들어내지 못하는 것이다. 효과적인(성공하는) 리더는 자신의 한계를 알고 받아들여, 자신에게 없는 장점을 가진 사람들로 주위를 채운다. 상호보완적인 사람들로 ‘우주 최강’의 팀을 만들어낼 줄 안다. “성공하는 팀은 무엇이 다른가?”를 자문하는 이유다.다섯 번째 위험은 조직을 인재 무덤으로 만드는 것이다. 건강한 사람은 건강한 환경을 필요로 한다. 건강한 일터란 구성원들이 리더를 신뢰하고 일 자체와 회사를 자랑스럽게 여기고 동료의식이 충만한 곳이다. 정말로 좋은 일터는 동기부여 시스템에 부응하는 세 가지 필수요소인 사랑, 재미, 의미를 제공한다. 사람들은 이처럼 ‘진정성 있고 생기 있는 조직’에서 온전히 살아 있음을 느낀다. 저자는 이러한 요소가 결여된 조직에는 단지 ‘생존(alive)’만 있을 뿐이라고 일침을 놓는다. “진정성 있고 생기 넘치는 조직인가?”를 자문하는 이유다.

• 신동원 지음
• 메이킹북스
• 2024-02-19

모든 리더들이 리더십을 갖추기 위해서 노력한다. 그런데, ”리더십도 브랜딩이 중요하다“는 사실을 놓치는 경우가 많다. 리더십 역량을 갖추는 노력과 추가로 ”목표하는 리더십 이미지“를 위해서 리더십을 브랜딩하고, 표현하는 노력이 함께 필요하다. 좋은 리더를 목표로 하는 리더들은 리더십 역량을 확대하는 것을 포함해서 자신의 리더십 이미지에 대해서 신경 써야 하고, 리더로서 목표하는 리더십 이미지 구축을 위해서 리더십 브랜딩 개념을 이해하고, 잘 활용할 필요가 있겠다.나의 리더십을 가식적으로 연기하는 것이 아니고, 리더십 브랜딩 목표를 갖고 나의 리더십을 적절히 잘 표현하는 일이다. 쉽게 생각하고 실행해 보고, 그 효과도 느껴 보자.

• 이효석, 최현수
• 북아띠
• 2019-10-16

요즘은 직원을 부리기가 어렵다고 말하는 사람들이 많다. 갈수록 개인화되어 가는 세태 때문에 윗사람을 무시한다고 생각하는 것이다. 그러나 과연 그럴까. 리더십을 제대로 발휘하지 못하는 것이 정말 부하 직원들만의 문제일까.혹시 리더의 자질이 부족했던 것은 아닌지, 자신을 한 번 돌아보라. 정말 그들의 진정한 리더가 되기 위해 노력해 왔는지, 그렇지 않으면 편리하게 관리만 하려고 하지 않았는지 말이다. 스스로를 돌아보는 도중 이런 말을 하는 사람들이 있을지 모르겠다. “나는 애초에 리더의 자질이 없었던 모양이야.”부하 직원의 문제가 아니라면 자신에게 리더십이 없어서일 거라고 생각하는 것이다. 이처럼 많은 사람들은 리더십을 타고나는 것이라고 생각하는 경향이 있다. 그렇다면 선두에 서서 함께 일하는 사람들을 지휘하는 사람과 오더에 따라 행동만 하는 사람은 애초부터 정해져 있다는 말이 된다. 만일 그것이 사실이라면 너무 불공평한 일이다. 하지만 리더십은 선천적으로 타고나는 것이 아니라 후천적으로 충분히 습득할 수 있는 것이다. 물론 타고난 지도자들도 있지만 그들 역시 타고난 리더십을 유지하기 위해 끊임없이 특성을 개발하고 노력하는 과정이 필요했다.당신도 지도자가 되어 화려한 리더십을 발휘하고 싶지 않은가. 당신이라고 언제까지 상사의 밑에서 시키는 일만 하고 살 수는 없다. 게다가 당신도 시간이 가면 진급을 할 것이고, 통솔해야 할 직원은 점점 많아질 것이다. 그때 능력 있는 리더가 되기 위해서는 지금부터 리더십 훈련을 시작해야 한다. 또한 리더의 자리에 올랐는 데도 사람들을 잘 인도하지 못한다고 생각하는 사람들도 당장 리더십 훈련에 돌입하라. 지도자가 되고 싶다는 열망, 거기에 리더십에 관한 기본적인 원리와 바람직한 리더십 자세를 갖추고 있다면 누구라도 훌륭한 리더가 될 수 있다.

• 김종수 지음
• 모아북스
• 2015-11-30

베스트셀러〈될 때까지 끝장을 보라〉, 김종수 저자의 신작잘나가는 리더의 한 끗 차이, 끌리는 ‘격’이 있다!“우리가 어떤 대상에 끌리게 대면 우리도 모르는 사이에 그를 좋아하게 된다.” 이 책은 현재 국내 유수 기업체에 2,000여회의 강연과 저술활동을 해온 저자가 리더십 강의 경험을 바탕으로 지금 한국사회에 절실히 필요한 진정한 리더십의 의미에 대한 핵심과 함께 리더의 품격에 관해 서술한 행동 지침서이다. 저자는 누구나 잘 알고 있다고 착각하는 기존의 리더십에 대한 관념을 뛰어넘어 이제는 한 단계 더 높은 ‘격’을 갖춘 리더십이 필요하다고 말한다. 우리가 알고 있는 좋은 리더십의 개념들을 이제는 통합하는 차원을 넘어 소통의 가치와 함께 품격에 주목하는 수준 높은 리더십 함양을 위해 무엇을 놓치지 말아야 하는지를 전하고 있다. 또한 우리가 일상적인 활동 속에서 품격을 갖춘 리더가 되기 위한 사례들을 흥미롭게 설명하고 있으며 구체적인 방법까지 제시하고 있다. 저자는 이러한 ‘격’들은 사전에 습관을 통해 가능하며 또 충분히〈연습을 통해 가능한 것〉이라고 강조한다. 누구나 리더가 될 수 있지만 아무나 좋은 리더가 될 수는 없다!지금 한국사회에서 잘나가는 리더와 격 있는 리더가 되기 위해 가장 필요한 모든 것을 말하다.!과거에 비해 물질적으로 풍족해지고 환경 여건이 나아졌음에도 불구하고 우리 국민들의 행복감은 그리 높지 못하고 세대 간 갈등과 미래에 대한 불안감에 시달리고 있다. 그 원인에는 여러 가지가 있겠지만 여러 요인들 중에는 사람들의 마음속에 미래에 대한 희망과 행복의 가능성을 제시해줄 바람직한 리더십 부재를 빼놓을 수 없다. 희망을 주는 리더, 소통하는 리더, 마음을 움직이는 리더를 찾기 힘들다는 것이다. 이 책의 저자는 매일 헤아릴 수 없는 기술 혁신과 정보의 홍수가 물밀 듯이 들이닥치는 이 시대에 더 이상 과거의 사고를 답습해서는 안 되는 것처럼, 리더십에 대해서도 시대와 현실에 맞는 좀 더 실천적인 리더십을 숙지할 필요가 있다고 주장하고 있다. 무엇이 좋은 리더십인가에 대해 동서고금의 수많은 학자와 전문가들의 주장과 이론이 끊임없이 이어져왔고 인류의 역사에 영향을 끼친 의미 있는 리더들의 사례들이 이미 널리 알려졌지만, 단순히 기존의 리더십 이론을 알기만 하는 것으로는 부족하다는 것이 이 책을 집필한 저자의 생각이다. 시대에 따라, 현실에 따라, 상황에 따라 변모하는 리더십의 의미를 지속적으로 업그레이드해야 하며 머리로만 ‘아는 것’을 몸으로 ‘실천’하여 리더십의 질적 수준 자체를 끌어올리자고 말한다. 기업과 연수원, 대학에서 수천 여 차례 성공, 행복, 리더십에 대한 강연활동을 펼쳐온 전문 강사이자 리더십 전문가인 저자는 수많은 차세대 리더들을 현장에서 직접 접하는 오랜 경험을 통해 리더십의 진정한 의미와 가치, 현실에서의 적용방안과 한계에 대해 늘 고민했다. 기존의 저서 <될 때까지 끝장을 보라>를 통해 목적을 이루기 위해서는 목표를 향해 정면돌파해야 한다고 설파한 바 있는 저자는 리더십 이론 역시 기존의 이론을 아는 데서 그치는 것이 아닌, 삶 속에서 실행하고 실천하기 위한 정면돌파 식의 과정을 거쳐야 한다고 말하고 있다. 이론과 스킬보다 필요한 건 리더의 ‘격’이다 누구나 리더가 될 수 있지만 아무나 좋은 리더가 될 수는 없다!이는 현재를 사는 한국인이라면 누구나 공감하는 내용일 것이다. 좋은 리더십이 무엇인지 누구나 어느 정도는 알고 있다고 생각하고, 또 자신이 탁월한 리더임을 자처하는 사람들도 많아졌지만, 오히려 리더십을 올바르게 발휘하지 못하거나 잘못된 리더십으로 조직이나 사회를 수렁으로 몰아넣는 리더의 모습을 적지 않게 보아왔기 때문이다. 더구나 리더십이란 정치 지도자나 기업의 CEO처럼 소수의 최고 지위자에게만 필요한 것이 아니라 이제는 모든 사람이 갖춰야 할 사회인으로서의 기본 자질 중 하나로 인식되고 있다. 조직의 상위에 있는 사람뿐만 아니라 중간에 있는 사람들에게도 리더십은 필요하며, 자신이 일하고 있는 팀이나 소그룹에서, 개인이 형성하고 있는 다양한 인간관계 속에서, 심지어 가정에서도 각자 자신에게 주어진 역할과 위치에 따른 적절한 리더십이 필요하다. 이에 저자는 이론을 뛰어넘는 실천형 및 생활형 리더십을 몸에 익히자고 이야기한다. 성공하기 위해서는 흥미를 넘어 몸으로 실천하고 연마하고 시행착오를 해봐야 하는 것처럼, 리더십도 개념을 이해하는 것을 넘어 연습하고 단련하고 점검하는 과정을 거쳐야 한다는 것이다. 자신의 내면의 목소리에 귀 기울이고, 인간으로서의 실수와 과오를 깨닫고, 부족한 것을 개선시켜야만 비로소 빼어난 품격을 지닌 리더가 될 수 있다. 저자는 사람들이 기본적으로 알고 있는 리더십의 고전적 개념을 넘어서는 현실적인 면에 초점을 맞춰, 좋은 리더십, 훌륭한 리더십, 모범이 되는 리더십에서 이제는 한 단계 수준을 업그레이드하여 리더십의 수준과 역량, 인간으로서의 내면적 품격에 이르기까지 모든 면에서 그 ‘격’을 올려야 할 때가 왔다고 주장한다. 저자가 말하는 ‘리더의 격’이란 단지 뛰어난 능력이나 지식, 사람들 위에 군림하는 카리스마적 성격을 지칭하는 것이 아니다. 인간으로서의 인성과 품격을 갖추고 사람과 삶에 대한 올곧은 가치관을 지니며, 지배하고 끌고 가는 것이 아니라 긍정적 영향력을 자연스럽게 전파하고, 권력을 휘두르는 것이 아니라 내면의 힘으로 변화를 주도하는 리더십이 바로 저자가 말하는 ‘격 있는 리더’의 모습이다. ‘아는’ 것과 ‘실행’하는 것은 다르다 머리로만 알고 있는 리더십과 실제 삶의 현장에서의 리더십은 다르다. 20세기의 리더십과 21세기의 리더십이 다르고, 미국의 리더십과 한국의 리더십은 공통점도 있지만 차이점도 분명히 존재한다. 이때 중요한 것은 ‘좋은 리더’로서의 역할을 삶 속에서 매 순간 실천하고 실행하는 것이 얼마나 어려운 것인지를 알아야 한다는 점이다. 피상적인 리더십, 이론으로만 아는 리더십, 잘 안다고 착각하는 리더십은 때로는 오히려 더 위험할 수도 있다. 이 책을 통해 저자는 역사적으로 훌륭한 리더들이 누가 있는지, 어떠한 사례가 있으며 어떤 리더십이 좋은 것인지와 같이 기존의 수많은 리더십 이론서들에 포함되어 있는 진부한 내용을 되풀이하는 데서 한 단계 나아간다. 이를 위해 지금의 한국사회, 누구나 접하는 생활현장에서 지향해야 할 현실적이고 한국적인 리더십의 방향성과 그 과정에서 저질러지는 오류들을 짚어나간다. 삶 속에서 발견되는 잘못된 리더십의 사례와 유형을 구체적으로 알아보고, 한국 사회에서 어떤 잘못된 리더십 사례들이 지속적으로 나타나고 있는지를 먼저 알아야 그 오류들을 수정하여 자신만의 확고한 리더십을 구축할 수 있다. 한국사회에서 곳곳에 나타나고 있는 그릇된 리더십의 유형에 대해 먼저 짚고 넘어가야만 리더십의 격을 올릴 발판을 마련할 수 있다는 것이 이 책의 흥미로운 포인트이다.저자는 ‘훌륭한 리더가 될 자질과 잠재력은 누구나 갖추고 있다.’고 말한다. 문제는 자각과 깨어남, 행동과 실천, 그리고 변화에 있다. 리더십에 대해 다 알고 있다는 착각, 리더십은 이러이러해야 한다는 선입견에서 벗어나 새로운 눈으로 자신이 처한 이 순간의 현실을 바라보자는 것이다. 무엇보다도 리더는 사람의 마음을 이끌 수 있는 사람이어야 한다. 강압적인 명령이나 권력에 의해서 일방적으로 끌고 가는 것이 아니라 사람들이 자발적으로 움직일 수 있게 하는 것이며, 리더가 제시하는 것을 마음으로 믿고 받아들이며 함께 움직이게 하는 것이 지금 우리에게 필요한 리더십 역량이다. 리더로서의 격을 끌어올릴 수 있는 해답은 사실은 우리 자신의 내면에 있다. 자신을 제대로 알고, 자신의 내면의 목소리를 듣고, 자신의 사고의 패턴과 행동의 패턴 중에서 어떤 점들이 오류를 일으키고 있었는지를 깨닫고 고쳐나가는 노력의 과정이 필요하다는 것이 이 책의 골자이다. 이론으로서의 리더십이 아닌 실천하는 리더십, 오류와 과오를 짚어내고 수정해나가는 리더십을 통해 리더의 격을 올릴 수 있다.

• 나카지마 다카시 지음, 하연수 옮김
• 다산3.0
• 2015-11-30

“리더의 새벽을 여는 책”누적 판매 부수 600만 부, 일본 최고 경제경영 베스트셀러 저자 나카지마 다카시 최고의 역작!우리는 흔히 사람의 됨됨이와 가능성의 크기를 ‘그릇’에 비유한다. “네 그릇은 그거밖에 안 돼”, “그릇이 큰 사람은 뭔가 달라”라는 식으로 사람을 평가한다. 이런 표현에는 그릇은 모름지기 커야 한다는 고정관념이 내포돼 있다. 하지만 리더의 그릇은 ‘채우는 것이 능사가 아니다. 오히려 비울 때를 알아야 한다’고 말하는 이가 있었으니, 그는 바로 명나라 최고 정치가인 ‘여곤(呂坤)’이다. 명문가 출신으로 서른다섯의 젊은 나이에 과거에 합격하고 지방의 장관, 중앙정부의 차관을 지낼 만큼 비범한 인물이었다. 그러나 주변 관료들의 중상모략과 백성의 고혈을 짜내 자신들의 배만 불리는 일부 타락한 관료들의 행실을 개탄하며 관직을 버리고 은둔의 삶을 살았다. 그리고 공직생활에서 느낀 바와 깨달음을 바탕으로 리더의 참된 자세와 마음가짐을 글로 써내려갔는데, 무려 30여 년의 세월이 걸렸다. 지독한 병마와 씨름하면서 완성한 『신음어』는 그를 따르던 수많은 제자와 친구에 의해 출간되었는데, 현대 중국의 모든 공직자들의 필독서로 읽힐 만큼 주옥같은 글귀와 명쾌한 깨달음을 준다. 『리더의 그릇』 저자인 나카지마 다카시는 지금까지 출판된 책의 누적 판매 부수가 600만 부를 돌파할 만큼 영향력 있는 일본 최고의 경제경영 베스트셀러 저자다. 그는 경영컨설턴트로 활동하면서 약 3만 명의 기업가들을 만났는데, 성공하는 이들에게는 공통점이 있다는 사실을 발견했다. 대범해 보이는 그들도 1년 뒤, 2년 뒤의 목표가 구체적이고 분명했으며, 늘 사업에 대한 아이디어가 넘쳐났다. 꼭 성공을 위한 게 아니라 자신이 정말로 하고 싶은 일을 위한 아이디어를 냈다. 그리고 현실의 벽에 부딪칠 때마다 불굴의 의지로 난관을 헤쳐나갔다. 저자는 그들의 비즈니스 성공 비결에 탄복했고, 500년 전에 쓰인 명나라 최고 고전인 『신음어』를 읽다가 또 한 번 놀랐다. 3만 명의 기업인을 만나며 발견한 그들의 공통점이 수백 년 전에 집필된 『신음어』에서 말하는 메시지와 너무도 닮아 있었기 때문이다. 3만 명의 기업가를 만나며 얻은 경험과 옛 성인의 사상을 접목하여 현대에 맞게 재해석한 이 책은 장기화되고 있는 경기 불황, 한 치 앞도 내다볼 수 없는 시대에 자기 성찰과 타인을 다스리는 지혜를 얻고자 하는 리더들의 좋은 길잡이가 될 것이다. 왜 중국의 지도자들은 종이가 닳도록 이 책을 반복해서 읽는가?인간학의 정수로 불리는 명나라 최고 고전1,976개의 문장에 담긴스스로를 수양하고 타인을 다스리는 비결여곤(呂坤, 1536~1618)은 명나라 말기 정치가로 호는 신오(新吾)이며, 자는 숙간(叔簡)이라 한다. ‘스스로를 새롭게 한다’라는 호에서도 알 수 있듯 일생을 자기 수양을 실천하며 산 인물이다. 명문가 출신으로 35세 때 과거에 합격했으며, 후에 중앙정부의 차관직까지 올랐지만 주변 관료들의 비방과 중상모략에 환멸을 느껴 관직을 버리고 은거생활에 들어갔다. 여곤은 민생의 안정과 나라의 이익을 증진하는 데 몰두하지 않고 가렴주구(苛斂誅求)의 학정을 펴는 일부 타락한 관료들의 행실을 개탄했다. 그리하여 다년간 정계 및 관계에 종사한 경험을 바탕으로 관료와 리더의 마음자세를 글로써 정리했는데, 이것이 바로 『신음어』다. 앓는 소리를 일컫는 ‘신음’이라는 단어에서 짐작할 수 있듯이 여곤은 이 책을 완성하기까지 긴 시간 병마에 시달렸다. 팔은 아홉 번이나 부러졌고, 앓다가 쓰기를 반복했는데, 무려 30년의 세월이 걸렸다고 한다. 『신음어』는 철인 정치가 여곤이 창자가 끊어지는 고통을 인내하며 기록한 것으로, 그의 살아생전 친구와 제자들에 의해 출판되었다. 이 책에는 1,976개의 문장이 수록되어 있는데, 자기 자신을 수양하고 타인을 다스리는 비결이 담겨 있다. 또한 인간이란 과연 어떤 존재인지 다각도로 고민하고 있는데, 그 와중에 드러나는 여곤의 사상적 깊이는 『신음어』가 왜 ‘인간학의 정수’로 불리는지 증명해준다. 이 책은 출간 이후 중국의 모든 지도자들의 필독서이자 지침서로 널리 읽혔는데, 현대에도 시사하는 바가 커 리더라면 반드시 읽어야 할 고전으로 전해져 내려오고 있다. “사람의 그릇은 얼마나 크냐가 중요한 게 아니라 얼마나 비울 줄 아느냐가 중요하다”3만 명의 기업가를 만나 얻은 비움의 힘대부분의 리더는 끊임없이 지식을 습득하고 자신의 실력을 갈고닦아야 한다고 생각한다. 하지만 이는 큰 착각이다. 아는 게 많다고 남을 잘 가르치는 건 아니듯, 리더의 재능이 많다고 모든 것이 해결되는 것은 아니다. 오히려 진정한 고수는 무언가를 끊임없이 채우려고만 하지 않는다. 채우는 것보다 비움의 힘을 누구보다 잘 알고 실천하고자 한다.덕이란 한마디로 ‘얼마나 많이 버릴 수 있는가’이다. 덕을 가진 사람은 명예와 욕심, 이익을 과감히 버린다. 단순히 버리는 게 아니다. 버리면서 주위 사람에게 나누어주는 것이다. 또한 버려야 할 대상은 단순히 이익에 대한 욕심만을 이야기하지 않는다. 이익을 버리는 것은 하수요, 자신을 버리는 것이 진정한 고수라 할 수 있다. “산은 산이요, 물은 물이다”라고 말한 한 고승의 명언처럼 자신의 고정관념을 버리고 있는 그대로 바라보고 생각할 줄 아는 관점. 거기에서 진정한 비움의 힘을 느낄 수 있다.“리더란 늘 앞에서 이끌어야 하는 사람이라고 생각했다!” 삼류 리더는 자신의 능력을 사용하고,이류 리더는 남의 힘을 사용하고, 일류 리더는 다른 사람의 지혜를 사용한다.대부분의 리더는 현장에서 직접 뛰지 않는다. 실무는 직원들의 몫이다. 리더는 전체적인 판을 짜고 조율하는 일을 하는 사람이다. 그러므로 여러 사람 앞에서 자신의 능력을 드러내거나 자랑하는 등의 저속한 언행을 하지 않는다. 그건 소인배들이나 하는 짓이다. 진정한 리더는 자신을 버리고 다른 사람의 능력을 활용할 줄 안다. 그러기 위해서는 사람마다 갖고 있는 고유의 색깔 즉, 적성을 발견해야 하는데, 훌륭한 리더는 이를 잘 포착하고 사람을 적재적소에 쓸 줄 안다. 예를 들어 성실하고, 틀이 정해진 일을 추진하는 데 소질이 있는 사람은 평온한 시대에 업적을 달성할 수 있다. 반대로 난세나 위기 상황에서는 기존의 틀을 깨는 발상을 할 수 있는 사람을 기용해야 한다. 묵묵히 주어진 일을 잘해내는 사람, 어디로 튈지 모르지만 위기 때마다 반짝이는 아이디어를 내는 사람 사이의 우열을 가리는 건 무의미하다. 평상시에 활약하는 사람이 있는가 하면 유사시에 강점을 드러내는 사람이 있다. 어느 쪽의 경우든 중요한 것은 리더가 어떻게 기용하느냐에 달려 있다. 리더는 자신의 본분이 개개인의 자리를 찾아주는 데 있음을 알아야 한다. 나아가 그 일을 가장 잘 해낼 수 있도록 지원과 응원을 아끼지 말아야 한다. 개인마다 실력을 최대치로 끌어올릴 수 있도록 만들어주는 것이다. 일류 리더는 자신을 내세우지 않고 타인을 돋보이게 하는 사람이다.

• 김윤나 (지은이)
• 카시오페아
• 2022-02-24

“리더의 영향력은 말 그릇에서 나온다.”40만 부 베스트셀러《말 그릇》후속작, 드디어 출간!‘리더의 말 그릇’을 키워 사람을 성장시키고 성과를 높이는 방법사람은 누구나 말을 담아내는 그릇을 하나씩 가지고 살아간다. 그 크기와 깊이만큼 ‘말’을 사용한다. 《말 그릇》의 김윤나 작가가 3년 만에 《리더의 말 그릇》으로 돌아왔다. 그 사이 한 주도 강의를 거르지 않았을 만큼 많은 리더들을 만나고 3~6개월에 걸친 1:1 코칭을 진행했다. 이 책은 그동안 수많은 교육과 코칭을 통해 얻은 말에 대한 근본적인 성찰을 바탕으로 사람을 성장시키고 성과를 만드는 리더의 말 그릇에 대해 알려준다. 구체적이고 다양한 사례를 통해 현장에서 바로 써먹을 수 있도록 리더의 질문기술, 3F 피드백의 기술, 요청과 칭찬의 3C 공식, 면담 전 액션 시트까지 수록해 실용성을 높였다. 이 책에서 부르는 리더는 특정 직업, 연차와 직책을 의미하지 않는다. 당신에게 한 명이라도 파트너와 팔로워가 있다면 ‘리더’이고, 사람 사이에서 ‘관계’와 ‘성과’를 고민하는 사람이라면 그가 바로 ‘리더’이다. 어떤 말 그릇을 가진 리더와 일하는지에 따라 성장의 가능성과 성과의 크기가 달라진다. 리더의 말 그릇을 키워 사람을 성장시키고 성과를 높이는 방법을 담았다. “리더의 영향력은 말 그릇에서 나온다.”리더의 말 그릇을 키워 그 안에 사람을 담는 법새로운 세대의 등장, 매출 방식의 변화, 코로나19로 인한 전혀 다른 일처리 방식과 같이 예상하지 못한 변수들이 계속되고 있다. 더 이상 기존의 가정들이 유효하지 않은 시대에 가장 필요한 것은 타인과 세상을 담을 수 있는 ‘리더의 말 그릇’이다. 리더의 영향력은 기술이 아니라 존재감으로 하는 것. 리더가 무엇을 경험했고, 그것으로부터 어떤 교훈을 배웠고, 그것이 선택과 의사결정에 어떤 영향을 미치는지 충분히 이해할 때 비로소 리더의 아우라가 생긴다. 많은 리더들이 갈등을 키우지 않기 위해 간접적 무시를 동반한 ‘회피의 대화’나 직책이나 경력 지식과 정보의 힘으로 상대를 몰아붙이는 ‘힘의 대화’에 빠지곤 한다. 그러나 안타깝게도 두 대화 모두 리더가 궁극적으로 원하는 두 가지, 조직의 성과와 사람의 성장이라는 화두를 잡지 못한다. 리더에게는 존중과 성장의 마음을 기본으로 목표와 피드백, 지속적인 수정을 위한 구체적이고 당장 써먹을 수 있는 말이 필요하다. 리더의 말 그릇에 대해 알아야 하는 이유다.“무엇이 리더의 차이를 만드는가?”긴장되고 불편한 결정적 순간, 말 한마디로 리더의 그릇이 보인다이 책은 리더들에게 단순하게 말 잘하는 법을 알려주지 않는다. 사람마다 가지고 있는 말 그릇의 의미에 대해 생각해보고, 리더로서 비즈니스 상황에서 어떻게 하면 나의 말 그릇을 보다 단단하고 깊이 있게 만들 수 있는지 알려준다. ‘말솜씨’에만 집중하는 사람들은 이목을 끌기 위한 말하기를 사용하지만, ‘말 그릇이 단단한 사람들’은 존중하고 성장하는 말하기를 사용한다. 말은 결국 마음에서 나오고 말 한마디에는 그 사람의 감정과 살아온 세월의 공식과 평소의 습관이 그대로 드러난다. 그렇기에 리더들은 말에 대한 잔기술을 익히는데 노력하기보다 말을 담아내는 ‘말 그릇’ 자체를 키우는 것에 집중해야 한다. 자신의 말 그릇을 보다 크고 단단하게 만들기 위해서는 ‘마음’을 진지하게 다룰 준비가 되어야 한다. 그러기 위해서는 우선 리더 자신의 마음부터 들여다볼 수 있어야 한다. 말 그릇의 모양을 만드는 것은 결국 리더의 마음이기 때문이다. 이 책은 다양한 사례를 통해 존중과 성장의 말하기, 목표와 피드백을 위한 구체적인 말 사용법을 알려준다. 말 그릇을 키우는 것은 결국 나를 이해하고 사람을 이해하는 힘을 기르는 법이다. 긴장되고 불편한 순간, 당신은 어떻게 첫마디를 꺼낼 것인가? 당신의 말에 당신의 그릇이 보인다. MZ세대, 비대면 상황, 불확실성의 시대 “사람을 성장시키고 탁월한 성과를 내는 리더는 무엇이 다른가?”이 책은 총 4부로 구성되어 있다. 1부에서는 MZ세대의 등장, 매출 방식의 변화, 코로나19와 같이 달라지는 시대에 꼭 필요한 리더의 말그릇을 알려준다. 불확실한 시대에 꼭 필요한 리더는 사람의 마음을 의미 있는 변수로 다룰 수 있는 리더임을 알려준다. 2부에서는 말 그릇을 넓히기 위한 ‘마음의 세 가지 요인’에 대해 설명한다. 상대방의 마음을 들여다보기 이전에 리더 스스로가 자신의 마음 안에서 어떤 일이 일어나고 있는지 인식해야 한다. 내 마음 안의 감정, 생각, 욕구를 어떻게 인식하고 받아들여야 하는지 알아보고, 말하기 전에 마음을 정돈하는 법 등을 알아본다. 3부에서는 마음과 마음이 만나 갈등을 일으킬 때 서로 윈윈하는 방법이 나와 있다. 동의할 수 없고 이해할 수 없는 말 앞에서 어떻게 반응해야 하고, 어떻게 존중의 대화를 이어나갈 수 있는지 알아본다. 4부는 성과와 성장을 짊어진 리더들을 위한 장이다. 피드백에 대해 고민하는 리더들을 위한 칭찬의 기술과 피드백의 기술이 포함되어 있다. 특히 성과 면담을 할 때 적용해볼 만한 프로세스가 담겨 있어 유용하게 써먹을 수 있다.

• 김영수 (지은이)
• 창해
• 2022-02-24

‘리더와 인재’의 가치를 새롭게 조명한 역사 리더십 필독서!리더는 누리는 자가 아니라 헌신하고 봉사하는 자이다. 리더가 되려면 고통과 고난을 각오해야 한다.역사에서 배우는 리더십 20단계의 현대적 해석!오늘날 사회에 맞는 현대적 리더십의 특징은 ‘전방위 리더십’, ‘리더십의 리더’, ‘집중의 리더십에서 해체의 리더십으로의 변화’로 정리할 수 있다.‘전방위 리더십’이란 편향되고 편협한 리더십에 대한 것으로, 쉽게 말해 따뜻한 감정을 가진 인간다운 모습을 한 리더를 염두에 둔 개념이다. 관계론의 항목들을 염두에 두고 있다. 다음으로 ‘리더십의 리더’란 타고난 리더나 리더라는 자리 자체로 완성된 모습을 한 리더가 아닌 끊임없이 노력하는, 즉 리더십을 함양하기 위해 무던 애를 쓰는 리더를 말한다. 자질론을 염두에 둔 개념이다. 끝으로 ‘집중의 리더십에서 해체의 리더십’은 말 그대로 모든 권력이 리더 한 사람에게 집중되어 있는 구조를 해체하여 권력과 권한을 많은 사람에게로 분산시키자는 뜻이다. 조직론을 떠올리면 될 것이다. - <머리말> 중에서■ 《리더의 망치》 출간의 의미 리더는 쇠를 두드리는 망치다. 쇠를 두드리려면 망치가 단단하지 않으면 안 된다. 그렇기 때문에 리더는 단련되어 나와야 하는 존재다.* 리더의 영향력이 국가의 존망(存亡)과 성공하는 사회를 만드는 주요 동력으로 작용하는 현대에, 시대의 당위에 값하는 ‘리더십의 구현’은 이제 선택이 아닌 필수가 되고 있다. 특히 요즘 같은 코로나19 팬데믹 시대를 살아가는 한국인에겐 불안사회를 잠재울 지도자의 안정적 리더십이 그 어느 때보다 긴요하고, 공동체의 건강한 발전을 위해서도 떼어놓을 수 없는 사회의 역할로 다가오고 있다. 이제 현대 민주복지사회에서는 개인의 권리와 안전, 복지사회를 이끌어갈 새로운 의미의 리더십과 인재관이 더욱 필요한 시점을 맞고 있는 것이다. 이러한 시대 사회적 요구에 발맞춰 동양 정치철학의 근간을 이루는 중국 역사에서 시대를 초월해 부국(富國)과 재민(在民)을 이룬 성공한 왕과 재상, 영웅, 사상가의 빛나는 청사(靑史)의 요인은 늘 스스로를 수양하고 나라와 백성을 사랑한 리더들의 뛰어난 리더십 구현이 있었음을 당대 최고의 사마천과《사기》전문가인 김영수 저자는 책 행간 곳곳에서 누누이 강조하고 있다. 이 책은 중국 역사에서 전통적인 ‘용인술’을 발휘한 선진시대부터 춘추전국시대, 진, 한시대, 수 ․ 당 ․ 송시대, 명 ․ 청시대에 이르는 수백 명의 주요 역사 인물들의 리더십과 인재 기용술을 현대적 시각으로 새롭게 조명해본 리더십 20단계론이다.이 책은 기본적으로 리더십 20단계라는 단계적 이론으로 구성되어 있지만 각 항목에 딸린 풍부한 사례들이 큰 장점이다.■ 본문의 주요 구성 1. 자질론 - 명기(明己), 위공(委功), 납간(納諫), 석원(釋怨), 남과(攬過), 신범(身範) 자질론의 범주에 속하는 명기(明己), 위공(委功), 납간(納諫), 석원 (釋怨), 남과(攬過), 신범(身範)은 모두 개인적 차원에서 언급되고 있다. 한마디로 리더가 개인적으로 노력하여 이루어야 할 경지다. 자질론은 이 책의 핵심으로, 관계론과 조직론의 내용을 질적으로 담보하는 개인적 소양이다. 자질론은 리더십 이론의 핵심이기도 하고, 리더십 함양을 위한 실천방안이기도 하다. 여섯 덕목의 자질론이 추구하는 바는 유능하고 좋은 인재를 얻고자 하는데 있다. ‘명기’는 ‘자신을 밝힌다’는 뜻이다. 자신을 솔직하게 드러내면 그것이 곧 리더십이 되고, 그 행위로 리더는 힘을 받는다. 리더는 명명백백하게 단련되어야 하고, 스스로 그 과정을 기꺼이 원해야 한다. 그것이 리더의 길이다. 중국 역사를 통해 ‘명기’를 자기 수양의 기본으로 삼은 제왕으로는 당 태종 이세민과, 송 태조 조광현 등이 대표적이다. 당 태종은 독서를 통해 자신을 다듬고 통치의 이치를 깨우쳤으며, 송 태조는 독서를 통한 교훈을 통치의 이념으로 삼았다. 지혜로운 중국 제왕들의 ‘명기’ 방법은 좋은 책을 정독하거나, 스터디 그룹을 조직하고(한나라 화제, 청나라 강희제 등), 두루 널리 들으며, 다양한 방법으로 인재의 의견을 구현하고, 역사에서 롤모델을 찾고자 했다. ‘위공’이란 ‘공을 맡기다’는 뜻이다 ‘위공’은 공로를 리더가 차지하지 않고 아랫사람들에게 나누는 행위를 말한다. 이렇게 해서 인재가 스스로 적극적으로 움직이는 동기를 제공해 ‘능력 있고 뛰어난 인재를 얻고 기용하는’ 방법이다. 역사상 위공의 모범 사례들로는 초한쟁패의 유방과 항우의 사례, 당 태종의 위징에게 한 위공, 순임금의 위임, 아들에게 위공을 가르친 범무자, 위 문후의 위공 등이 후세에 전한다. ‘납간’은 직언(直言)하면 받아들인다는 것이다. ‘납간’은 무엇보다 유능한 인재를 얻는 데 대단히 중요하게 작용한다. 인재의 건의와 직언을 받아들이면 인재는 더욱 적극적으로 대담하게 대책을 올리고, 용감하게 리더의 잘못을 바로잡으려 한다. 중국 역사상 중요한 납간 실천사례들로는 요 임금의 치수 사업에서 ‘곤’의 실수를 용인한 사례나 강태공의 제안을 받아들여 은을 멸망시킨 주 무왕, 임장의 대책을 받아들인 위 환자, 촉룡의 충언을 받아들인 조 태후의 사례 등이 인구에 회자되고 있다. ‘석원’은 묵은 감정이나 원망, 크게는 원한을 푼다는 뜻이다. 나아가 ‘석원’은 재능 있는 원수나 원수 집안의 사람을 기용함으로써 인재를 감화시키고 나라를 위해 힘을 다하게 만드는, 뛰어난 인재를 구하고 기용하는 방법의 하나이다. 중국 역사에서 올바른 ‘석원’으로 훌륭한 인사 추천을 한 사례로는 사사로운 감정을 없애고 전문담당자를 추천한 조나라 평원군의 세금담당관 조사 신임 사례, 자신의 원수를 추천한 춘추시대 진나라 왕성의 장유삭 추천, 자신의 단점을 지적한 사람을 추천한 송나라 왕단의 구준 추천, 원한을 가진 사람과 가까운 사람을 기용한 진나라 대부 극예의 사례가 대표적이다. ‘남과’는 리더가 자신의 잘못을 인정하고 그것을 끌어안는 것을 말한다. ‘남과’는 오래전부터 유능한 인재들의 적극성을 이끌어내고, 교육하고, 격려하고, 자극하는 중요한 방법의 하나였다. 남과의 탁월한 성과는 리더가 주체적으로 책임을 지는 모습을 통해 리더십을 강하게 발휘할 수 있다. ‘남과’ 사례들로는 진나라 영공이 자신의 잘못을 지적한 대부 조돈의 충고를 받아들인 사례나 굴하의 기용을 사죄한 초 무왕, 진 도공의 자책이 군신들을 단합시킨 사례, 전금의 질책을 글로 ‘남과’한 장문중, 이혁의 질책에 ‘남과’한 노나라 선공의 사례가 대표적이다. ‘신범’은 ‘명기’의 이론을 행동으로 옮기는 실천 강령이다. ‘신범’은 자신의 모범적 언행으로 인재를 감화시켜 그들의 적극성을 끌어내 인재를 구하고 기용하는 방법의 하나이다. 중국 역사에서 모범에 됐던 ‘신범’ 사례로는 제나라 환공이 자신의 옷(보라색 옷) 선호 때문에 조정과 민간에서 보라색 옷 선호가 일자 이를 단호히 물리친 사례나 요 · 순 · 우의 청빈한 삶과 신범, 한나라 문제와 경제의 신범, 수나라 문제, 당 태종의 신범 등이 대표적이다.2. 관계론 - 양현(讓賢), 성구(誠求), 천거(薦擧), 적대(赤待), 문명조휼(問病弔恤), 예존(禮尊), 수해 (樹楷)관계론에 해당하는 양현(讓賢), 성구(誠求), 천거(薦擧), 적대(赤待), 문명조휼(問病弔恤), 예존(禮尊), 수해 (樹楷)의 핵심은 리더의 겉으로 드러내는 자질 표현의 방법들이다. 인재에게 양보하고, 사심 없이 추천하며, 인재를 존중해 다양한 롤 모델을 만들어내는 것이 관계론의 주요 실천 덕목들이다. 관계론의 범주에 속하는 일곱 항목은 리더와 인재의 관계가 그 핵심을 이룬다. 대부분 리더가 인재를 구하고 기용하는 방법에 관한 내용인데, 리더의 자질론에서 제기된 리더십 함양의 결과에 따라 관계론의 항목도 질적인 차이를 보일 수밖에 없다. ‘양현’이란 자신의 직위를 자기보다 더 적합한 인재에게 양보한다는 뜻으로, 좋은 인재를 구하고 기용하는 방법의 하나로 인식되어 왔다. 사사로운 감정이나 욕심을 버리고 오로지 백성과 사회와 나라를 위한다는 ‘공심’에서 출발한다. ‘양현’을 제대로 구현한 중국 역사 인물들의 대표적인 사례들로는 요 임금과 순 임금의 선양, 제나라 포숙의 관중에게로의 양현, 춘추시대 정나라 자피의 양현, 춘추시대 초나라 재상 우구의 양현, 진나라 백리해의 양현, 춘추시대 진나라 사개와 순언, 난염의 잇따른 양현 사례들을 들 수 있다. ‘성구’는 진심과 정성으로 인재를 구함으로써 인재를 감동시키고, 인재를 끌어들이고, 인재를 격려하고, 인재를 움직여 몸과 마음을 다하도록 하는 인재 용인술의 유용한 방법 중 하나이다. 중국 역사에서 후세에 모범이 된 ‘성구’ 사례들로는 상나라 무정이 꿈속의 인물을 얼굴로 그려 부열을 찾아간 사례나, 주 문왕이 직접 강태공을 찾아 나선 사례, 진나라 소왕이 범수에게 다섯 번 무릎을 꿇은 행위, 상나라 탕 임금이 이윤에게 다섯 번 청한 행위, 전국시대 연나라 소왕이 황금대를 쌓아 곽외를 모신 사례, 한나라 경제가 편의종사로 질도를 얻은 사례 등이 유명하다. ‘천거’란 아래에서 위로 인재를 추천하여 인재를 얻고 기용하는 방법이다. 천하의 인재를 ‘천거’할 때는 가능한 많은 사람과 각 방면의 전문가들의 역량을 동원하여 유능한 인재들을 끌어올리는 게 핵심이다. 천거 제도는 선진시대부터 내려오던 전통적인 인재 추천 방법으로 각 시대마다 각기 다른 특징이 있었다. 먼저 선진시대의 천거는 지방 천거와 개인 천거가 있었으며, 천거에 따른 상벌이 주어졌다. 한나라 때의 천거는 조정 대신의 천거와 지방의 천거가 특징이며, 당나라 천거는 과거와 더불어 중요한 인재 선발 방식으로 선호되었다는 점이 특징이다. 또한 송나라의 천거는 운영이 효과적이었고 중앙 고위직에서 천거한 것이 특징이며 특히 태조와 태종 때 성행했다. 명나라의 천거의 특징은 전문인사 관리제를 두어 집중적으로 인재를 천거했다는 점이 다르다. ‘적대’는 자신의 진정한 마음으로 상대를 대한다는 뜻이다. 리더와 인재 관계에서 이 말은 자신의 마음을 원하는 인재에게 주어 그와 더불어 영욕과 생사를 같이하겠다는 의지의 표현이 된다. 중국 역사에서 타의 모범이 된 ‘적대’ 실천사례들로는 좋은 술을 내려 큰 보답을 받은 목공, 진나라 위과를 위기에서 승리케 한 조희 아버지의 결초보은, 죽음으로 ‘적대’에 보답한 예양, 항복한 포로에게 자신의 생사를 맡긴 광무제, 조조의 뛰어난 적대 기술 등이 꼽힌다. ‘문병조휼’은 제왕이 병든 신하를 찾아 위문하거나 신하의 죽음에 애도를 표시하는 방법으로, 문병, 조문, 위로로 마음을 얻는 데 있다. 특히 이 방법은 제왕과 신료 모두의 입장에서 대단히 중시되었는데, 이 방법이 주효하면 훗날에 대한 신료들의 걱정을 해소시켜 줄 수 있기 때문이었다. 중국 역사에서 모범이 된 역대 제왕들의 문병조휼 사례로는 동한의 광무제, 송 왕조 제왕들, 당 태종의 문병조휼 등이 특히 탁월했다고 전해진다. ‘예존’은 ‘예현존능(禮賢尊能)’의 줄임말로 볼 수 있는데, ‘예를 다해 유능한 인재를 존중한다’는 뜻이다. 그 특징은 인재를 구하는 사람의 허심탄회한 마음에 겸양과 공경의 자세로 인재를 깍듯이 대하여 인재를 감화시키고, 인재를 끌어들이고, 인재를 격려 분발케 하고, 때로는 인재를 채찍질하여 적극성을 끌어내는 데 있다. ‘예존’으로 천하의 인재를 구한 중국 역대 제왕의 사례들로는 천하에 예존을 과시한 제나라 환공이 관중, 포숙, 습붕을 얻은 사례, 문지기 후영을 공손한 예로 대접한 위나라 공자 신릉군 사례, 위나라 문후의 극진한 인재 예존, 예존으로 강동의 인재들을 얻은 손권, 통 큰 예존으로 인재들을 거둔 조조의 사례 등이 대표적이다. ‘수해’는 뛰어나고 앞서가는 사람들을 널리 드러내어 모범으로 삼음으로써 인재에게 영향을 주고 인재의 적극성을 움직이는 방법으로 정착되었다. 중국 역사상 빛나는 수해 사례로는 당 태종의 지극한 수해가 대표적이다.3. 조직론- 시관(試官), 과거(科擧), 고적(考績), 포양 (襃揚), 장상(獎賞), 경벌(輕罰), 엄징(嚴懲)조직론에 해당하는 시관(試官), 과거(科擧), 고적(考績), 포양 (襃揚), 장상(獎賞), 경벌(輕罰), 엄징(嚴懲)의 핵심은 인재의 실적 검증과 그에 따른 평가 방법에 관한 것들이다. 주요 내용은 인재 선발 시스템의 정착과 상·벌·징계에 관한 합리적인 평가 방식에 관한 것들이다. 조직론의 범주에 속하는 일곱 항목은 자질론과 관계론을 보완하는 작용을 한다. 물론 자질론과 관계론의 확장 심화의 결과물이기도 하다. 자질론과 관계론을 통해 확립된 리더와 인재의 관계를 시스템으로 뒷받침한다고 보면 된다. ‘시관’이란 말 그대로 시험관, 즉 ‘고시를 주관하는 관리’를 가리키는 용어이다. 효율적이고 효과적인 테스트 방법이다. 시관의 역사는 한나라 정착기에 시작되었으며, 위진남북조시대에는 다양한 시험이 치러졌고, 수나라 때 와서 과거 제도로 절정에 이르렀다. 시관의 방식에는 필요에 따른 시관부터 전문적인 시관, 초임자에 대한 시관, 추천과 시험을 결합한 시관, 등급에 따라 연속적으로 실시한 시관 등 9가지 방식이 상황과 인재 기용 방식에 따라 적절하게 이루어졌다. ‘과거’는 역사상 처음으로 중국이 시행한 인재를 기용하는 국가적 차원의 제도이자 방법이었다. 과거는 여러 과목을 두어 시험을 치러 문무 관리들을 선발한 다음 적당한 자리에 임용했다. 중국 역사에서 ‘과거’의 출현은 하층민들이 정치과 관료 사회에 진입할 수 있는 기회를 확대했고, 이로써 문벌 제도에 큰 충격을 주었다. 과거제는 수 · 당시대의 학교 교육의 발전에 따라 6세기 수 왕조가 문벌세가의 정부 요직 독점 현상을 개혁코자 평민계층을 선발하기 위한 시험이었다. 좋은 의도로 시행한 과거는 훗날 당나라 때부터 쇠락의 길을 걸어, 송나라 때에 이르러서는 각종 시험 부정과 부정부패, 시험문제 유출 등의 부정적 사안이 노정돼 폐지하기에 이른다. ‘고적’이란 관리의 덕, 재능, 노력, 성과 등을 살피고 따져서 해당자의 승진, 강등, 파면 등을 결정하는 방법이다. 이를 통해 인재의 적극성을 격려하고 능동적 성취욕 등을 움직이는 것이다. 고적은 중국 역사에서 각 시기별로 조금씩 다른 특징을 보여준다. 선진시대엔 요임금과 순임금의 고적이 후세의 모범이 되었으며, 한나라의 고적은 전문기구를 설립하고 부정기적인 고적을 치루고 상벌규정을 두었다. 당나라 때는 고적을 통해 관리들을 3등 9급으로 나누어 직무를 평가했으며, 송나라에 이르러 고적이 관성에 젖어 형식화되어 후일 패망의 원인을 제공했으며 명청시대의 고적은 관료들에 대한 징벌수단으로 활용되기도 했다. ‘포양’은 갖은 방법으로 인재를 드러내놓고 칭찬함으로써 격려하는 방법이다. 그 특징은 구두 또는 서면 형식으로 격려하는 것이다. 선행과 공을 공개적으로 표창함으로써 인재를 자극해 격려하는 수단은 인재를 구하고 기용하는 좋은 방법이 아닐 수 없다. 중국 역사에서 ‘포양’을 잘 실천해 천하의 인재를 구한 사례로는 춘추시대 진나라 경공의 인재 포양과 한 고조 유방의 삼걸을 포양한 사례, 나라에 봉사한 복식을 포양한 한 무제, 청렴한 신하를 포양한 한 선제, 우금을 포양한 조조의 사례 등이 유명하다. ‘장상’은 상 등으로 인재를 끌어들이고 격려하여 그들의 적극성을 움직이는 방법이다. ‘장상’은 시기와 대상이 적절해야만 효과를 볼 수 있다. 그리고 무엇보다 ‘장상’은 원칙이 확고해야만 한다. 장상의 원칙은 1) 공이 있으면 반드시 상을 내리며 2) 때를 맞추어야 인재가 힘을 발휘하고 3) 이치에 맞아야 인재들이 노력하게 된다. 진나라 도공의 ‘장상’에 감동한 위강의 사례나, 한 고조가 진평에게 상을 내린 사례, 한 문제가 여씨세력을 제거한 공신들에게 상을 내린 사례, 당 태종의 장상, 광무제 유수의 장상 등이 중국 역사에서 ‘장상’을 제대로 발휘한 역대 제왕들의 좋은 사례들이다. ‘경벌’은 전설 속 3황5제의 상징처럼 언급되는 인정(仁政)의 주요 내용이었다. 요순시절 제왕들은 모두 덕을 밝히고 벌을 주는데 신중 또 신중했다. 적이라도 의로운 형벌과 신중한 살상을 강조했다. 중국 역사에서 ‘경벌’이 제대로 행해진 사례들로는 한 고조 유방의 경벌, 한 문제의 경벌, 오왕의 거짓 보고에 상으로 보답한 경벌, 당 태종의 경벌 등이 유명하다. ‘엄징’이란 잘못을 했거나 죄를 지으면 엄한 징계를 내려 인재를 단속하고 채찍질하여 끌어들이는 방법이다. ‘엄중한 경고’로 이해하면 된다. 4. 성공한 중국 역대 왕조 체제를 일별하는 주요 역사 시대순 리더십 양상요순시대로부터 명·청시대에 이르기까지 수천 년의 유구한 역사를 보내면서 청사에 길이 남은 중국 역사의 주연(主演)들인 제왕과 재상, 인재들은 자신만의 성공한 리더십을 역사의 무대에서 펼쳐보였다. ‘따로 또 같은’ 느낌의 중국 역사에서 저만의 특별한 리더십을 펼쳤던 제왕과 신하의 인재용인술은 시대마다 약간의 결이 다른 특징을 보여주고 있다. 대략 신화의 시대로 불리는 요순시대의 리더십의 주인공은 거의 우 임금과 순 임금의 도덕적 자질에 입각한 ‘양현’(우 임금과 순 임금의 선양)과 ‘납간’(요 임금의 치수사업에서의 곤을 봐준 남간 행위), ‘위공’(순 임금의 위임)이 주요 리더십 사례로 인구에 회자되고 있다. 한편 생존과 부국강병에 나라 운명을 걸었던 백가쟁명시대였던 춘추전국시대에는 그야말로 중국 역사상 가장 화려하고 기상천외한 다양한 리더십들이 펼쳐졌던 인재 기용의 경연장이었다. 리더십의 방식도 ‘양현’(정나라 자피의 양현, 초나라 재상 우구의 양현, 진나라 백리해의 양현)과 ‘위공’(위 문후의 위공), 남과(진 영공의 남과, 진 도공의 자책과 남과, 이혁의 질책에 ‘남과’한 노 선공), ‘납간’(강태공의 청을 받아들인 주 문왕), ‘예존’(예존을 과시한 제 환공과 관중, 포숙, 습붕, 문지기 후영을 예존한 위 공자 위무기), ‘적대’(진나라 위과의 결초보은) 등 개인의 자질과 시대의 상황에 따른 각양각색의 리더십 방식들이 활용되고 있다. 한편 중국을 통일한 진나라나 수, 당나라, 한나라의 리더십의 주요 인물은 주로 제왕이 담당하는 특징이 있다. 한나라를 세운 유방의 다양한 리더십(위공, 남과 등)과 당 태종의 자신을 돌아봐 통치에 활용하는 자질론에 입각한 리더십(명기, 예존, 문병조휼), 한나라 문제와 경제의 신범, 수당 태종의 신범, 동한 광무제의 적대 등 통일제국을 이끌어가기 위한 제왕의 리더십이 백분 발휘되고 있음을 알 수 있다. 이후 송나라와 명·청시대에 이르러 제국의 리더십은 제왕이나 재상 등 몇 명이 주동된 리더십이라기보다는 제도적으로 리더십을 정착시키는 과정으로 옮아가고 있음을 알 수 있다. 수나라의 과거제도의 설립에서부터 수, 당나라의 ‘천거’ 제도, 한나라 정착기의 시관, 위진남북조시대의 시험 제도 등이 나라가 필요로 하는 인재를 신분 차별 없이 공정하게 등용하고자 했던 정착기 중국의 제도로 인재 등용술에 해당한다고 하겠다.

• 김상임 지음
• 문학세계사
• 2019-10-16

1. 국제 인증 전문 코치 김상임의 리얼 리더십김상임은 국제인증전문코치(PCC Professional Certified Coach)다. 우리나라에는 현재 90명 내외의 PCC코치가 있으며, 그중 기업 코칭 분야에서 독보적으로 탁월하다는 평판을 받고 있다. 열정과 고집스러움으로 똘똘 뭉친 성공한 CEO도, 날고 긴다는 대기업 임원들도, 방금 승진한 팀장들도 김코치를 만나 대화를 하면서 마음을 열고 깊은 대화를 하며 스스로 변화 의지를 다짐하게 된다고 한다.김상임 코치는 1987년 삼성그룹 신입사원을 입사해서 CJ제일제당에서 임원까지 올랐다. 경험한 포지션도 기획조사, 경영관리, 경영전략, 신규사업기획, 사업 경쟁력 강화 프로젝트, 그룹포트폴리오 재정립 관련 프로젝트 등 다양한 업무를 경험했고, CJ푸드빌 경영지원실장, 빕스 사업부장과 CJ프레시웨이 단체급식본부장 등을 역임했다. 또한 퇴임 후, 5년만에 2,200시간의 코칭 경험을 쌓았다. 『리더의 온도 37.5』는 25년간 대기업에서 근무 경험과 5년간의 코칭 경험에서 얻은 리더십 노하우를 아낌없이 보여주고 있다. 과거 대기업에서의 다양한 경험이 코칭 고객으로 어떤 직급이든, 어떤 업무를 맡고 있든 그들과 눈높이를 맞추며 맞추어 코칭하는 강점과 함께 굴지의 대기업과 외국계 기업, 공공기관 등 리더들을 대상으로 한 ‘황금’과 같은 코칭 경험과 성공 사례 등을 고스란히 담고 있다. 기업 현장에서 일어나고 있는 생생한 이야기를 기반으로 리더들이 공감할 수 있는 다양한 이슈를 다루면서 리더들이 자칫 놓치기 쉬운 일과 삶의 고귀한 가치들이 무엇인가를 생각하게 하는 ‘성찰’의 시간을 갖게 한다. 김상임은 자신의 성공 경험에 방점을 두어 ‘이렇게 하면 성공 한다’고 말하지 않는다. 자신의 실패와 실수를 돌아보고, 성찰하면서 그것이 인간관계, 조직 생활에 어떻게 접목시키면 되는지에 방점을 두었다. 읽어 내려가면서 코칭을 받는다는 느낌을 받게 될 것이다. 또한 리더십 이론에 치중하지 않았다. 기업에서 근무하면서 경험한 스토리, 현재 비즈니스 코칭을 하면서 직 · 간접적으로 느끼는 리더다운 리더십 이야기, 지식이 아닌 행동이 필요한 리더십 요소, 전략적 관점의 리더십 등을 이해하기 쉽게 구성했다. 또한 비즈니스 코칭을 하면서 변화한 고객의 사례가 수록되어 있어 더 실감나게 다가갈 수 있다. 피드백 기법으로 세련되게 잘못된 행동을 고치게 한 건설소장, 칭찬과 인정 활동으로 공장 분위기를 확 바꾼 공장장, 심폐소생술사가 된 김상임 코치, 팀 회의 방식을 (ROIC)² 회의 프로세스로 바꾸고 가족 회의에도 적용해서 성공하고 있는 김은하 이사, 자기 칭찬으로 자신감을 회복한 임원, 경영평가 꼴찌 공사에서 우수 공사로 변화를 하게 만든 수도권매립지관리공사 사장의 코칭 리더십, 조연배우에서 잘나가는 보이스코치로 등극한 이진선 코치 사례 등 다양한 사례가 실려 있다. 『리더의 온도 37.5』에서 소개하는 내용은 모두 현장에서 체험하고 현장에서 검증된 것이다. 친절한 예시를 보면서 실행하면 팀 분위기가 180도 바뀔 것이다. 대화하는 방법, 회의하는 방법 등 다양한 기술도 눈여겨보면서 현업에 적용해 보면 그 효과를 확인하게 될 것이다. 2. 리더의 온도, 왜 37.5도인가저자는 리더십의 온도를 37. 5도로 설정하고 있다. 왜 37.5도인가. 37.5도는 ‘삶은 개구리 증후군’의 온도이다. 끓는 물에 집어넣은 개구리는 바로 뛰쳐나와 살지만, 물을 서서히 데우는 찬물에 넣은 개구리는 조만간 직면할 위험을 인지하지 못해 결국 죽게 된다는 뜻이다. 점진적으로 고조되는 위험을 미리 인지하지 못하거나, 그에 대한 적절한 조기 대응을 못해 결국 화를 당하게 됨을 비유하는 말이다. 즉, 리더는 주변 환경에 늘 귀와 마음을 열고 있어야 변화에 적응할 수 있다는 의미이다. 저자는 이를 인간 체온보다 1도가 높은 37.5는 사람을 키우는 감성 온도, 마음을 사로잡는 소통 온도, 성과를 창출하는 열정 온도, 셀프 리더십을 강화하는 변화 온도가 조화를 이루는 온도의 의미로 사용했다. 저자는 이 네 가지의 온도를 의미를 리더십에 접목시켰다. 1장에서는 피드백, 권한 위임, 면담, 인정과 칭찬, 강점 경영으로 팀원의 감성 온도를 높이는 방법을, 2장에서는 리더는 명령하지 않고 소통한다는 메시지를 던지면서, 소통의 다섯 가지 관점을 제시하여 소통 온도를 높이는 법을 소개한다. 3장은 열정 온도의 장이다. 리더는 무엇보다 성과를 높이는 사람이다. 리더가 비전을 공유하고, 협업을 하고 우선순위를 정해 집중하는 등 열정 온도를 높이는 법을 구체적으로 제시한다. 4장은 일과 삶의 균형을 찾아주는 셀프 리더십으로, 퇴임 이후 급격한 환경 변화로 어려움을 겪은 필자의 경험을 고스란히 보여주면서 변화하지 않으면 도태될 수밖에 없는 환경에서 스스로 변화하는 리더의 모습을 소개한다. 이 장은 객관적으로 자신을 보고, 자존감을 지키고, 자기를 브랜딩하고 삶의 빅 픽처를 그리는 법을 소개한다. 치열한 기업 환경에서 살아남는 법을 강조하기보다, 성찰하면서 일과 삶의 균형을 찾으라고 충고한다.『리더의 온도 37.5』는 2013년부터 지금까지 50강을 연강하고 있는 삼성SERI Pro ‘팀장의 품격’ 인터넷 강의 내용, 한국코치협회에서 인증을 받은 ‘인터널 코치 양성 과정’의 핵심 내용, 코칭 현장에서 가장 많이 나오는 주제를 중심으로 다루었다. 또한 이 책은 기업의 생산성을 높이는 관점에서 기획되었다. 높은 성과를 만들어 내는 조직은 리더들의 남다른 리더십이 발휘되고 있다. 그들은 콘셉트와 철학과 프로세스가 있다. 또한 효과성과 효율성을 만들어 내려고 부단한 노력을 한다. 이 책에 소개하는 ‘(ROIC)² 회의 프로세스’, ‘RIC 피드백 프로세스’, ‘소통의 기술 5-ING’, ‘높은 성과를 만드는 5-리더십’ 등 많은 팁들은 조직의 생산성을 올리는 데 아주 유용하게 활용될 것이다. 리더뿐만 아니라, 일반인들에게도 더 의미 있고 행복한 삶을 살아가는 힘을 얻게 되는 단초를 제공할 것이다. 3. 현장에서 발굴한 생생한 리더십 기업들은 매년 교육에 어마어마한 투자를 한다. 좀 더 나은 인재를 만들기 위해 교육에 열을 올리지만 늘 제자리걸음이다. “이렇게 해야 한다”, “이걸 더 강화해야 한다”는 이론 교육은 더 이상 실효를 거둘 수 없다. “어떻게 하면 좋을까?”, “어떻게 생각해?”, “뭘 더하면 될 것 같아?” 팀원들이 스스로 해답을 찾게 만드는 코칭 경영이 대세다. 하지만 경험이 부족한 팀원들이 모든 해답을 찾아낼 수는 없는 법. 경영을 아는 리더가 팀원들을 잘 이끌어야 한다. 저자 김상임은 ‘팀원들의 대답을 끌어낼 수 있는 힘, 팀원들을 잘 이끌어 줄 수 있는 힘’, 이 두 가지를 갖추고 있다. 저자는 ‘리더는 명령하는 사람이 아니다’라고 강조한다. 과거에는 리더가 지시하면 팀원이 따르는 방식이 대부분이었다. 하지만 이 책에서는 공감과 소통을 통해 서로의 의견을 합의하고, 공동의 목표를 세워 이루어 나가는 방법을 제시해 준다. 그가 기업에서 근무할 때, 점장들과 팀원들, 아르바이트생, 고객들과 호흡하며 현장에서 깨달은 것이 ‘인간은 무한한 가능성을 지닌 존재’라는 것이다. 때문에 리더에게 있어 가장 중요한 것은 팀원의 마음을 여는 것이고, 진심을 다해 팀원과 공감 경영을 하는 것이라고 강조한다. 그러면 비로소 팀원들이 마음을 열어 잠자고 있던 무한한 가능성을 이끌어 내어 높은 성과를 올리는 조직으로 성장 발전하게 된다고 한다. 2013년부터 본격적으로 비즈니스 코칭을 하고, 2014년부터 마음공부를 하면서 그의 코칭과 강의 스타일과 색깔에서 큰 변곡점을 마련하게 된다. 마음을 알아차리도 마음을 묻고 마음으로 소통하는 노하우를 장착하게 되면서 더 진심으로 고객 성장을 위해 온 마음을 다하게 되었다고 한다. 이는 기업 코칭에서 매우 왕성한 활동을 하고 반복 구매가 매우 많은 전문 코치로 자리매김하는 데 중요한 요소로 작용했다. 4. 코칭을 리더십에 접목하다 기업에는 작은 규모의 리더도 있고 회사 전체를 움직이는 리더도 있다. 『리더의 온도 37.5』는 규모가 크든 작든 리더라면 누구나 읽고 적용할 수 있는 내용들로 가득하다. 팀원이 서너 명인 팀은 밀도 있게 적용할 수 있고, 여러 부서를 동시에 관장하는 리더들은 큰 눈으로 팀 전체를 바라볼 수 있게 만든다. CJ 빕스를 총괄하면서 전국 매장을 지휘했던 김상임 코치의 산 경험은 규모와 상관없이 어느 기업이든 적용 가능한 내용들이다. 또한 모든 사람은 나를 이끄는 리더다. 나를 어떻게 경영하는가에 따라 내 인생이 달라진다. 이 책을 보면서 스스로에게 제시된 질문을 하며 마음에서 우러나오는 답을 하다 보면 새로운 길이 보일 것이다. 또한 임원이 되면 자기의 방식이 생겨 새로운 교육을 받기를 꺼려하기 십상이다. 또한 스스로 교육을 하는 사람이지 교육을 받는 사람이 아니라고 여긴다. CJ임원 출신 김상임 코치는 대한민국의 대기업 임원들의 마음을 열고, 그들의 굳은 마음을 녹여 마음 경영을 시도하게 했다. 삼성, SK, 현대 등 대기업 임원들의 마음을 여는 김상임 코치의 특급 비법은 ‘공감’이다. 자신이 임원 시절 경험하고 느낀 점을 코칭을 통해 대기업 임원들과 나누면서 새로운 시너지를 만들어 내고 있다. 저자 김상임은 지난 5년간 수십 개의 국내외 대기업과 공공기관을 코칭해 왔다. 대기업 임원이면 모든 것을 통달했을 것 같지만 결코 그렇지 않다. 권위적이거나 쑥스러워 팀원들과 제대로 교류하지 못한 예, 코칭 기법으로 팀원과 교류한 사례, 자신의 고질적인 문제를 해결한 사례를 보면서 코칭의 중요성, 권위를 내려놓은 연습이 얼마나 중요한지 알 수 있다 이 책은 김상임 코치가 국제인증코치가 되기까지 부단히 노력하고 2,200시간이 넘는 코칭 경험도 녹아 있다. 코칭은 미국에서 유래되어 국내에 전파되었고, 위에서 아래로 내려가는 그간의 경영 기법은 눈높이를 맞춰 함께 얘기하면서 해법을 찾는 경영 기법으로 바뀌었다. 『리더의 온도 37.5』는 유명 코치들의 코치 기법이 많이 소개되어 코칭에 대한 깊은 이해를 할 수 있다.

• 스티브엘브레트 /차재호
• 현대미디어
• 2019-10-16