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1. 행운아 마인드 VS 불운아 마인드
행운아 마인드를 갖고 있느냐, 불운아 마인드를 갖고 있느냐가 한 사람의 인생이 걸어가는 방향을 결정한다. 인생의 어느 시점에서, 이 두 가지 마인드 중 어느 쪽으로 스며드느냐에 따라 앞으로의 인생 전체가 달라진다. 한번 자리잡은 마음가짐은 인생의 갈림길마다 움직이며 자기 자신과 인생 전체를 행운 혹은 불운으로 결정짓는다. 최초의 마음가짐은 ‘선택’의 문제다. 선택권도 자신에게 있다. 그러나 그다음부터는 자연스럽게 한쪽으로 스며든다.
자신을 불운하다고 여길 때, 좋은 기회가 주어지지 않았다고 생각한다. 도움이 될 만한 사람들도 만나지 못했고, 능력을 발휘할 무대는 항상 저 멀리에 있다고 속상해한다. 이렇게 불운아 마인드는 모든 상황에서 늘 결핍된 것만 찾는 사람들의 마음에 쉽게 자리잡는다. 자신의 능력보다 더 큰 것을 기대하고, 그 기대에 부응하지 못하면 행복하지 않다고 자신의 행복을 깎아내린다. 그러니 주어진 상황이 늘 불만족스럽고, 100퍼센트 노력을 다하지 않아도 된다고 생각한다. 늘 불행을 느낄 수밖에 없어 주어진 기회를 기회로 잡지 못한다. 일에 몰입이 안 되니 성실할 수도 없다. 불성실한 탓에 나쁜 결과를 얻으면 그때부터는 함께 일한 동료들이나 상사나 환경을 탓한다. 그러니 그 사람 주위에는 사람이 없다. 누구도 그 옆에 가고 싶어 하지 않는다.
그에 반해 행복한 사람은 행복을 쉽게 느끼고, 작은 일에도 행복을 느낀다. 자신을 낮추고, 기대하지도 않은 기회를 만났으니 기회를 준 사람이 기대했던 것 이상으로 더 열심히 일하게 되고, 그 모습이 또다시 그에게 기대 이상의 기회를 열어준다. 이것이 바로 성공의 열쇠, 행운아들만이 경험할 수 있는 ‘행운아 마인드의 선순환’이다.

2. 현실이 갑갑할수록 긴 사이클로 생각하라!
인생은 생각보다 더 긴 마라톤이다. 그래서 잠시 잠깐의 성공과 실패로 인생 전체를 평가할 수 없다. 인생은 잘 풀릴 때도 있고, 뭘 해도 막히고 안 될 때가 있다. 잘 풀릴 때만 자신의 인생인가? 아니다. 잘 안 될 때, 꾸준히, 열심히, 최선을 다해 자신이 생각하는 정점을 향해 한 걸음 한 걸음 옮겨야 한다. 힘든 그 시기도 자신의 인생이다. 그것을 받아들일 줄 알아야 한다.
정말 꼭 성공이 중요하다고 여겨진다면 정점과 바닥의 평균을 내보라. 하지만 인생 전체의 평균을 다 내기 전까지는 아무리 자신이라도 자기 인생을 함부로 평가해서는 안 된다.
그리고 시야를 확장시켜 넓게 보는 것이 중요하다. 카이스트 학생들은 전국에서 손꼽히는 수재들이다. 그런데 그들이 신문에 보도된 대로 경쟁에 지쳐 죽음을 선택했다면 안타깝게도 그들의 시야는 너무 좁았다고 할 수밖에 없다. 물론 창의적으로 연구해야 할 인재들을 학점으로 재단하는 시선은 분명히 잘못이다. 하지만 부당하다고 생각하는 타인의 시선에 자신을 내맡기는 것도 잘못이다. 그 집단에 들어가기까지 자신이 이루었던 성과가 그렇게 하찮은가? 그들이 연구자로서의 꿈이 확고했다면 학점이 아니라 같은 연구를 하고 있는 전 세계의 과학자들을 생각해야 한다. 노벨상 위원회에서 전화가 오기만을 바라는, 세계 최고의 연구를 하는 수많은 과학자들의 존재를 실감했다면 그렇게 좁은 곳에서 벌어지는 일에 일희일비할 이유가 없다.
현실이 갑갑할수록 긴 사이클로 인생을 바라보라. 넓은 시야로 자신의 현재와 미래를 가늠하라. 학교를 졸업하고 난 뒤부터는 정글처럼 험난한 사회생활이 시작된다. 평생 동안 몰입할 일과 직업도 결정하게 된다. 일을 시작하는 순간, 인생은 그야말로 선택의 연속이다.

3. 남다른 성공의 비밀, 스트레치 골 전략
저자는 신입 사원 시절부터 지금까지 늘 한 단계 위에서 업무를 바라보는 ‘스트레치 골(stretch goal) 전략’을 고수했다. 예를 들면 신입 사원으로서 하고 있는 일을 한 단계 위인 과장의 입장에서 바라보았는데, 그러면 일의 성격이 좀 더 정확히 보였고, 아울러 일을 하고 있는 자신의 위치까지 볼 수 있었다. 이렇게 과장의 눈으로 보면, 프로젝트가 어떻게 움직여 가는지도 보였다. 과장이 무엇을 원하고 있으며, 자신이 누구와 협력해야 하는지도 보였다. 물론 과장의 위치에서 바라보려면 꽤 많은 노력이 필요했다. 자신의 업무는 물론이고 프로젝트 전체에 대한 공부가 필수적이었다. 그럴 때는 밤을 새서라도 업무와 현장을 파악했다.
이렇게 과장의 위치에서 업무가 보이면 지시받은 일, 과장이 내게 기대하고 있는 성과도 보였다. 그리고 신입 사원이라 내게 기대하고 있지 않은, 숨어있는 ‘기대치’ 즉 ‘스트레치 골’도 보였다.
좋은 리더는 팀원들의 능력을 잘 파악하고 있다. 그런데 아무리 훌륭한 리더라도 잠재력까지는 파악하기 힘들다. 잠재력은 자신 외에는 누구도 알 수 없다. 설령 리더가 그것을 알더라도 여러 팀원을 이끌고 성과를 내야 하는 입장에서는 지금까지 ‘보여준 적 없는 잠재된 능력’까지 생각하며 일을 시키기는 힘들다. 만일 그가 잠재력을 이끌어내지 못했을 경우, 고스란히 자신과 팀의 리스크가 되기 때문이다.
그렇기에 잠재력은 미래 리더들의 몫이 된다. 좀 더 당길 수 있다는 느낌, 그것은 자신만이 아는 잠재력이다. 자신이 미래의 리더가 될 수 있느냐 아니냐는 바로 이 스트레치 능력에 달려 있다. 리더가 기대하지 않았지만, 충분히 자신이 해낼 수 있는 몫. 누구도 기대하지 않았던 목표를 초과달성한 사람은 인정받기 마련이다. 한두 번이 아니라 매번 그렇다면, 그가 미래의 리더라는 사실을 누구든 인정할 수밖에 없다.
일하기 전에 꿈을 꾸고, 일할 때는 목표를 정확히 인식하는 것이 ‘스트레치 골’의 시작이다. 자신의 현재 시야보다 한 단계 위에서 내려다보는 연습. 그것이 시야의 확장이며, 한 단계 위에서, 또는 두 단계 위에서 생각하는 것은 리더로서 꼭 지녀야 할 습관이다. 남이 생각한 것보다 목표를 초과 달성하는 횟수가 늘어날수록 자신이 볼 수 있는 시야도 점점 넓어진다. 그러다 두 단계 정도 높은 시야에서 일이 보일 때쯤, 자신의 현재 위치는 어느새 한 단계 더 높아져 있을 것이다. 꿈은 그렇게 시야를 넓히고 생각의 시선을 높이는 과정을 통해 점점 현실이 되어간다.

4. 인천공항, 성장 동력의 큰 줄기를 찾아라!
2008년 인천공항에 리더로 부임하면서 저자는 ‘성장’을 화두로 삼았다. “이용객과 환승객, 공항이 창출하는 경쟁력, 소프트파워 신장.” 이 세 가지를 인천공항의 성장 동력을 세 가지 큰 줄기로 정리했다.
성장의 가장 큰 줄기는 인천공항을 설계할 때부터의 청사진, 즉 아시아 최고의 허브공항에 있었다. 환승객 숫자가 점점 늘어나고 있었지만, 좀 더 공격적으로 환승객을 유치할 필요가 있었다. 영업에 최선을 다하면 더 많은 환승객이 인천공항으로 올 가능성이 컸다. 인천공항의 입지가 허브공항으로서 모자람이 없었고, 다른 조건들도 다른 나라 공항에 비해 훨씬 유리했다. 환승객 마케팅 계획을 세우기로 하고 영업에도 적극적으로 나서자는 방침을 정했다. 마케팅 계획이 수립되자 직원들이 일본과 중국으로 날아가 환승객 유치작전에 돌입했다.
일본 후쿠오카 사람들은 유럽으로 갈 때 인천공항을 경유할 경우 짐을 부치고 1시간 정도 있다가 유럽행 대한항공이나 아시아나항공을 타면 비행시간이 무려 3~4시간 줄어드는 것은 물론, 비용도 7만~9만 엔까지 절약할 수 있었다. 중국 톈진 사람도 인천공항을 경유하는 게 시간도 빠르고 돈도 절약되었다.
편리함과 경제성이 확실하니, 일본과 중국의 환승객들이 쏟아져 들어왔다. 그 결과 2010년에는 환승객만 520만 명에 이르렀다. 환승객이 늘자 인천공항은 2010년부터 환승료를 받기 시작했다. 만 원씩 항공 티켓에 포함하여 받기 시작했더니 수백 억 원의 이익이 소리 소문 없이 들어왔다.
또 공항의 수익 가운데 한 가지는 비행기가 이륙하거나 착륙하는 대가로 받는 요금이다. 많은 공항들이 이 비용을 올림으로써 수익을 창출하는데, 인천공항은 역으로 ‘허브공항’으로서의 입지를 확실히 하기 위해 적정 수준 이상의 돈은 받지 않았다. 보잉747기 한 대가 한 번 이륙하는데 내는 이용료는 인천공항이 3,500달러, 나리타공항이 8,000달러다. 인천공항의 장점은 항공사의 입장에서 보아도 확실했다. 나리타공항이 인천공항의 두 배에 달하는 이용료를 받고도 적자를 내는 것을 보면 성장 동력의 커다란 줄기를 찾는 것이 얼마나 중요한지 알 수 있다.
환승객 수가 폭발적으로 늘어나자 인천공항은 이제 제2터미널을 확장할 수 있게 되었다. 제2터미널이 확장되면 지금까지 일했던 구성원들이 리더로서 한 걸음 나아가 자신의 능력을 시험하는 더 큰 무대를 맞이하게 될 것이고, 또 새로운 일자리가 창출될 것이다.
인천공항이 세계 최고의 공항으로 발전하면서 공항을 만들기 위해 매립했던 드넓은 땅의 발전 가능성도 덩달아 커졌다. 2009년 아시아 허브공항으로서 인천공항을 최대한 이용할 수 있는 공항복합도시, 즉 에어시티를 만들자는 청사진을 세웠다. 세계 최고 수준을 자랑하는 인천공항도 에어시티로서의 잠재력이 충분하다. 그래서 촌각을 다투는 세계 비즈니스맨들을 위해 국제회의장과 호텔을 만들고, 쇼핑몰과 병원 등을 만들어 독립적인 도시로서, 비즈니스에 적합한 에어시티로서 복합적인 기능을 수행하는 도시를 세우는 청사진을 수립했다. 한국의 국제적인 위상이 높아짐에 따라 한국 문화를 체험할 수 있는 도시로서 경쟁력이 있을 것이고, 비즈니스맨들의 도시 외에도 의료관광도시로도 충분한 매력이 있을 것이다.
마지막으로, 인천공항만이 수출할 수 있는 최고의 ‘소프트파워(soft power)’를 개발했다. 7년 연속 세계최고공항상을 받은 인천공항의 노하우를 배우기 위해 많은 공항들이 찾아왔다. 뿐만 아니라 인천공항의 시스템을 수출하기에 이르렀다. 지금도 이라크 아르빌에 30여 명의 인천공항 직원들이 공항 업무 노하우를 전수하고 있다. 캄보디아와 필리핀에도 인천공항의 노하우를 전수하기 위한 두뇌 수출이 결정되었고, 중국 하이난공항그룹과 합작 프로젝트를 추진 중이다. 2011년 7월에는 러시아 하바롭스크에 가서 공항 합작회사 계약서에 사인을 했다.
이렇게 리더와 조직 구성원들이 적극적으로 성장 방법을 찾으면 분명히 성장 동력을 찾을 수 있다.

5. 리더만 ‘행운아’여서는 안 된다
리더의 임무 중, 하나는 조직이 최고의 성과를 이루도록 만드는 것이고, 또 다른 하나는 조직의 성과를 이루느라 고생한 구성원들을 섬기는 것이다.
인천공항에 부임하면서 저자는 직원들이 ‘행운아 마인드’를 가질 수 있도록 가장 먼저 ‘인천공항 자원봉사단’을 만들어 직접 그들이 몸으로 봉사하도록 했다. 이미 사회공헌팀이 있었음에도 이렇게 따로 몸으로 봉사하는 자원봉사단을 만든 것은 직원들이 스스로 자신이 몸담고 있는 직장과 집이 아닌 다른 환경을 몸으로 부딪쳐 경험함으로써 사회봉사에 대한 인식을 새롭게 하고, 자신의 현실에 감사함을 느껴 자신이 얼마나 행운아인지 깨닫기를 바랐기 때문이다. 이처럼 저자는 직원들의 행운아 마인드를 유지시켜주는 것 또한 리더의 몫이라고 생각한다.
그리고 좋은 리더는 자기 조직의 구성원들이 어느 자리에서나 대접을 받을 수 있도록, 어디에 내놓아도 최고라는 소리를 들을 수 있도록 지원을 아끼지 않는다. 그런 의미에서 미래의 리더에게 교육의 기회를 아낌없이 제공하는 것도 리더가 해야 할 일이다.
인천공항에서는 직원들에게 최대한 교육의 기회를 제공했다. 120명을 수용할 수 있는 호텔 수준의 좋은 교육연수원을 만들고 삼성, LG 등 민간기업의 스터디 커리큘럼을 분석해 좋은 프로그램을 연수원에 적용했다. 그래서 인천공항에서는 대학의 석․박사 과정을 일터인 공항에서 이수할 수 있게 되었다. 현재 200여 명이 석․박사 과정을 공부하고 있고, 지난 8월에는 32명의 석사를 첫 배출했다. 이런 내부 교육 시스템을 본 국제공항협의회(ACI)와 국제민간항공기구(ICAO) 같은 국제적인 기관에서는 인천공항을 공항 업무의 세계적인 교육 허브로 선정하기도 했다.
최고의 회사를 만들어 구성원들에게 실질적인 이익을 주는 것도 리더의 일이다. 인천공항은 7년 연속 세계 최고 공항으로 평가를 받았지만, 국내 회사 경영 평가 성적은 2009년까지 C등급에 머물렀다. 공기업은 민간기업만큼 보상체계가 확실하지 않아 아무리 일을 잘한다 하더라도 같은 능력을 가진 민간기업의 직원보다 인센티브가 약하다. 그럼에도 불구하고 공기업에서 얻을 수 있는 최고의 인센티브를 받게 해주고 싶었던 저자는 국내 평가에도 염두에 두고 경영을 한 결과, 2010년 드디어 A등급을 받았다. 1인당 인센티브가 전년도보다 1,000만 원에서 2,000만 원까지 차이가 났다.
인천공항이 있는 영종도는 공기도 좋고 물가도 싸고 때 묻지 않은 자연을 가진 좋은 섬이지만 문화시설은 전무하다시피 했다. 그래서 영종도에 극장은 물론 수영장, 체육관까지 있는 고급 복지회관을 지었고, 직원 자녀들의 교육 문제를 해결하기 위해 ‘인천하늘고등학교’를 만들었다. 이처럼 이익이 났을 때 리더는 언제나 목표 달성과 성취를 가능케 해준 구성원들을 잊지 말아야 한다.

6. ‘업의 개념’과 역할 인식
‘업(業의) 개념’이란 일에 대한 자기 역할을 분명히 인식하는 것이다. 사원이면 사원대로, 중간관리자면 중간관리자대로, 리더면 리더대로 각자의 역할이 있다. 누구나 그것에 대해 아는 것 같지만, 실제로 사회생활을 하는 사람들을 보면 업의 개념이 제대로 정립된 사람이 많지 않다. 철밥통, 안정된 직장……. 이런 것을 생각하며 직업을 선택하는 사람들은 업의 개념이 없는 것이다. 직장은 월급만 받는 곳이 아니다. 물론 월급을 받고, 그 월급이 각자의 삶에 매우 중요한 것은 사실이지만, 선후가 틀렸다.
직장은 자기의 역할에 맞는 일을 하고 그 대가로 월급을 받는 조직이다. 자기의 역할에 대한 개념이 없는 사람이 역할에 맞게 처신할 리 없고, 회사에 도움이 될 가능성도 적다. 일에 가치 더하기(adding value). ‘업의 개념’을 인식할 때 가장 먼저 생각해야 할 지점이다.
저자는 인천공항 사장직을 제안받았을 때 업의 개념을 생각했다. 민간기업에서 CEO로 성공했다고 준비 없이 공기업의 사장을 맡을 수 있는 것은 아니라고 믿었다. 자신이 리더로 가는 한, 인천공항에 기여할 바가 반드시 있다는 확신이 필요했다. 공항산업 전체를 위해 자신이 할 수 있는 일, 공항에서 일하는 직원들을 자신처럼 ‘행운아’로 만들기 위해 자신이 할 수 있는 일, 가치를 더한 일이 나라 전체에 좋은 영향을 미치기 위해 집중적으로 점검해야 할 일 등을 검토했다. 그 안에서 CEO로서 가능한 일에 대해 추려냈다. 이 조직에 분명히 가치를 더할 수 있다는 확신, 그것이 그를 움직이게 했다.
사회 신입생일 때는 성실함만으로도 역할을 다할 수 있다. 하지만 좀 더 성장하기 위해서는 ‘업의 개념’을 가져야 한다. 아니, 사회에 첫발을 디딜 때부터 자신이 왜 그 일을 해야 하는지, 어떤 역할을 할 것인지에 대해 명확히 아는 것이 좋다. 자신이 가치를 더할 수 없는 조직을 선택하지 않는 것도, 자신과 조직을 위한 일이다. 자신이 분명히 가치를 더할 수 있다는 확신이 드는 일과 조직을 찾아가야 한다.
또한 일을 마칠 때도 ‘업의 개념’을 생각하고, 단순하게 생각해야 한다. 자리가 크면 클수록, 자신이 리드하는 조직이 크면 클수록 더해야 할 가치의 크기는 커진다. 현상 유지가 아니라, 더 큰 가치를 부여할 수 있어야 한다. 여러 가지 이유로 그럴 가능성이 보이지 않는다거나, 개인적인 이유로 그럴 열정이 생기지 않는다거나, 상황이 여의치 않다면 그 자리에서 떠나는 것이 옳다.

7. 세계에서 가장 큰 오케스트라, 인천공항
“인천공항은 거대한 오케스트라입니다. 오케스트라 단원 중 한 명이라도 엉뚱한 소리를 내면 연주가 엉망이 되듯 공항도 불협화음이 없어야 완벽하게 돌아갈 수 있습니다. 게다가 인천공항이 어떤 곳입니까? 정부 부처부터 기업인들까지 수많은 사람들이 함께 일하고 있습니다. 이들의 조화를 이뤄내는 것이 성공의 핵심입니다. 그러니 우리 인천공항은 이들을 잘 대접해야 합니다. 그래야 서비스가 떨어지지 않아요.”
저자는 이렇게 인천공항을 세계 최대의 ‘오케스트라’라고 부른다. 한 음 한 음 신경 쓰고 조화를 이루도록 조정하고, 더 좋은 소리가 날 수 있도록 북돋는 것이 바로 선순환이라면 그 결과는 좋은 음악이다. 인천공항이 협력사, 지역과 함께 선순환을 이루면 ‘성장’이라는 열매가 나온다.
작은 음표 하나라도 놓치면 엉망이 되는 것이 바로 ‘오케스트라’다. 잘하는 파트가 있으니 그 파트의 소리만 키워낸다면 그것도 오케스트라로서는 실패다. 전체를 보는 눈과 작은 것 하나라도 놓치지 않는 세심함이 동시에 필요하다.
이제 기업의 리더가 보아야 할 ‘전체’ 속에는 자신의 기업과 조직만이 아니라 주위의 환경까지 포함시켜야 한다. 기업만 잘되고, 당장 돈을 벌면 된다고 믿어서는 절대 성장할 수 없다. 흔히 경제를 말할 때 파이(pie)의 비유를 많이 쓴다. 전에는 기업의 자본과 조직을 재료로 파이를 키우고 그 안에서 나눠 먹으면 되었지만, 이제 그렇게만 해서는 얼마 못 가 한계를 느끼는 환경으로 바뀌었다.
어떻게 해야 파이를 계속 키울 수 있을까? 파이를 키우는 것은 파이의 재료에 기업을 둘러싼 환경까지 포함시키고, 파이를 나눠 먹을 대상도 자신의 조직을 둘러싼 협력사, 지역사회, 나아가 전 세계의 성장까지 생각해야 한다.
해외 공항 관계자들은 인천공항의 여러 가지 시스템을 부러워하지만 그중에서도 정부 기관과 민간기업이 하나가 된 인천공항의 다양한 협의체 활동을 가장 부러워한다. 하지만 저자는 그것은 인천공항만의 힘이 아니라고 늘 생각한다. 그야말로 작은 ‘대한민국’이라 할 수 있는 공항에 나와 있는 정부기관만 20여 개와 거기에서 일하는 정부 부처 사람들 외에도 상업 시설, 그리고 청소 등의 아웃소싱을 포함하여 일하는 사람들은 모두 3만 5,000여 명이고 그들의 회사는 470여 개다. 인천공항은 이들의 힘에 의해 매일매일 유지되고 있다.
따라서 인천공항의 리더인 저자와 인천공항의 직원들이 신경 쓰는 것은 조화다. 소속이 인천공항이라고 해서 자기 쪽 이익을 극대화하는 것에만 신경 쓰면 그 즉시 공항의 균형이 무너지기 시작할 것이라는 걸 알기에, 첫째도 조화, 둘째도 조화, 그리고 선순환의 방법을 늘 고민한다. 그래서 인천공항을 둘러싼 협의체 활동을 성공적으로 해나가기 위해서 상주 직원들을 하나의 ‘가족’으로 만드는 데 많은 신경을 쓴다.
그런 맥락에서 상주 직원들을 위한 시설을 마련하고, 그들에게 서비스를 제공한다. 상주 직원 휴게실에서는 음료수를 마실 수 있고, 편안히 쉬면서 TV도 볼 수 있다. 운동시간을 낼 수 없는 직원들을 위해 여느 헬스클럽 수준의 체력단련실도 마련했고, 밤낮이 바뀐 채 근무하는 직원들을 위해 수면실도 마련했다. 직원들이 행복하지 않은데 어떻게 진심에서 우러나오는 미소가 나올 수 있겠는가. 그래서 협력사의 파견 직원들은 인천공항에서 일하고 싶어 한다.
아웃소싱도 선진화했다. 2007년 1월부터 아웃소싱 분야에서 ‘서비스수준협약’이라는 SLA(service level agreement) 제도를 전면적으로 시행했다. 전에는 아웃소싱 업체를 평가하는 지표가 숫자 위주였다. 즉 사람을 몇 명 쓰는가, 몇 시간 일하는가를 관리했다. 철저히 관리자 중심의 평가 지표다. 숫자만큼 눈에 쉽게 보이는 것도 없으니까 적용 자체가 간단하는 장점이 있었다.
하지만 SLA 제도를 시행함으로써 단순한 숫자 지표가 아니라 품질 위주로 평가할 수 있게 되었다. 공기 오염도 바닥청소 광도, 먼지 등의 지표를 마련하여 그에 맞게 관리를 해나간 것이다. 그 결과는 서비스 개선으로 나타났다. 아웃소싱 업체도 품질에 집중적으로 신경을 쓰다 보니 좀 더 효율적인 경영이 가능하다는 의견을 내놓았다. 이 또한 상생관계, 선순환의 시작이라고 볼 수 있다.

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